Como mercadear el baloncesto
¿Orientación al producto o al consumidor?
El profesor del IESE – SBM Juan Manuel de Toro, que actuaba como árbitro, dio comienzo el partido hablando del marco conceptual del marketing deportivo, para más tarde exponer una clasificación del mercado deportivo y poner especial énfasis en la necesidad de segmentación y en el diseño y desarrollo de una estrategia de creación y mantenimiento de marca en el sector deportivo.
En los primeros compases del encuentro, con la propia definición del marketing deportivo, se puso de manifiesto la diferencia de estilos entre los jugadores. Según el profesor del IESE –SBM, el marketing deportivo es “orientación al consumidor, es decir, pensar, decidir y actuar en términos de consumidor final”. Y para ello, destacó el profesor, “hay que saber quién es el consumidor deportivo y qué es lo que desea y necesita; diseñar la oferta más ajustada posible a dichas necesidades, hacérsela conocer y obtener rentabilidad en su prestación. Orientación al mercado, no al producto”.
Sin embargo, el actual vicepresidente del F.C. Barcelona, Sandro Rosell, quien cuenta además con 18 años de experiencia en el departamento de marketing de NIKE, discrepaba afirmando que “en la eterna discusión de quién es el rey, si el producto o el cliente-consumidor, yo considero que lo más importante es invertir en el producto. Si no tienes un gran equipo no tendrás clientes. Pero no sólo en un club deportivo sino en cualquier empresa comercial también. Porque todo empieza por un buen producto”.
“El producto deportivo es algo que tiene más en común con el ocio que con los productos tradicionales de consumo – aseguraba el profesor del IESE-SBM - Se trata más bien de un servicio: el consumidor deportivo busca espectáculo, diversión, pasión, sentimiento, que toda su dedicación emocional sea considerada”. Pero Sandro Rosell sostenía que “en el marketing deportivo es muy difícil unificar los intereses comerciales con los intereses sentimentales”.
“La orientación excesiva al producto ha sido y es una nota muy característica de las entidades deportivas, lo cual va en menoscabo del consumidor. Es una clara apuesta cortoplacista donde construimos en función de unos resultados inmediatos. ¿Lo único importante son los resultados deportivos a cualquier precio? ¿dónde están los valores que van asociados a la marca de la entidad deportiva?” se preguntaba Juan Manuel de Toro.
Estrategia de patrocinio: Aspectos beneficiosos del patrocinio deportivo para la empresa
Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto y profesor de política de empresa de ESADE, intervino en el partido para destacar la necesidad de alinear la actividad de patrocinio deportivo con la estrategia corporativa de la empresa, así como de medir su eficacia.
Urdangarín, que ha sido 170 veces jugador de la selección española de balonmano, denunció la falta de modelos conceptuales que permitan “guiar la formulación de la estrategia y sistemas para medir el impacto estratégico del patrocinio”. En su opinión, en el sector deportivo “son necesarios ciertos indicadores que permitan relacionar la actividad de patrocinio con unos objetivos estratégicos y empresariales”.
Otro de los jugadores, Francisco Huertas, director de marketing Adecco, multinacional de Recursos Humanos que factura 17.200 MM €, apoyó la jugada de Urdangarín exponiendo a la audiencia las etapas en la estrategia de patrocinio que siguen en su compañía:
Evaluación del proyecto:
· Identificación de valores de la entidad deportiva
· Branding (¿cómo impacta en nuestra marca? ¿crea valor?)
· Relaciones Públicas (Posibilidad de desarrollar relaciones públicas con clientes)
· Presentación en especie (participación de la empresa en el evento patrocinado)
Alineación con objetivos de la compañía: cuota, facturación y beneficio
Implicación en buscar intereses comunes entre empresa y patrocinado
Comunicación interna y comunicación externa (Notoriedad)
Completar Publicidad, seminarios de formación, etc (Actividades adicionales que complementen la actividad de patrocinio))
Medición y valoración (Combinar la cuantificación con una valoración más depurada y analítica)
Pero en lo que todos los jugadores (patrocinadores y patrocinados) coincidieron fue en la falta de criterio y objetivos claros que guíen a las empresas a la hora de tomar decisiones de patrocinio deportivo. El presidente de NOOS Instituto destacó algunos de los errores más típicos: “Lo que le gusta al presidente, los compromisos que tiene la empresa con determinados partners o proveedores, considerar el patrocinio deportivo únicamente como publicidad, o pensar que el patrocinio deportivo sólo es para empresas grandes con muchos números en la cuenta de resultados”. Sandro Rosell añadió algunos más a la lista y dijo: “Al presidente lo invitarán al palco de autoridades del estadio, nuestra marca saldrá en la tele, al hijo del Presidente le gusta este deporte, mi “target” es el mismo que el del Club o entidad deportiva a la que voy a patrocinar, o la creencia de que va a aumentar el consumo de mi producto o que voy a vender más”.
El fichaje extranjero del panel, considerado uno de los principales gurús del marketing deportivo, el actual presidente de Atlanta Spirit y anterior director de marketing de la NBA, Bernard J. Mullin, señaló que en su caso, “la estrategia de patrocinio de todos los equipos está englobada dentro de la de la NBA (estrategia global de mercado)”. Y destacó como los Atlanta Hawks, entidad que dirige desde hace año y medio, “a pesar de ser el peor equipo de la liga en estos momentos con 11 victorias contra 68 derrotas, las ventas se han incrementado en un 67% y el beneficio del patrocinio en un 15%”.
Las cifras que ofreció Mullin ponían de manifiesto como, a pesar de no ser marcas ni equipos líderes, el modelo de negocio de la competición de baloncesto norteamericana permitía obtener beneficios. Este planteamiento de la NBA contrasta con la industria del fútbol en Europa donde, a pesar de las cifras que destacó Sandro Rosell del estudio European Sport Sponsoring 2003 sobre el interés de los deportes (61% Fútbol, 28% Tenis y 17% Fórmula 1”), “son muy pocos los clubs de fútbol europeos que ganan dinero y sólo cinco o seis, como Juventus, Milán, Bayer, Arsenal, Real Madrid y Barcelona son los grandes competidores en el mercado”.
Rosell presentó una visión global de la industria del fútbol. Señaló que ha experimentado un crecimiento considerable en los últimos 10 años (15-25% incremento anual) y que ha provocado cambios considerables en la estructura de ingresos y costes, “aunque – remarcó - pocos clubs son rentables”. Afirmó que el modelo de negocio ha pasado de una industria principalmente local a un negocio global, y lo comparó a la industria del entretenimiento. Rosell salió del campo advirtiendo que en el fútbol “los títulos son como el reparto de dividendos en la empresa”.
En una jugada personal, Mullin contó la experiencia de su compañía Atlanta Spirit, compuesta por tres marcas (Atlanta Haws de la NBA, el equipo de hockey Atlanta Thrashers, y el estadio Philips Arena): “Los beneficios de las tres marcas son de un cuarto de billón de dólares y el beneficio del patrocinio asciende a 40 millones de dólares. En este dinero no incluimos los derechos de televisión, porque EEUU tiene una gran red de televisiones locales”.
La filosofía de patrocinio, según Mullin, es que “nosotros no vendemos un patrocinio, lo que hacemos es desarrollar un negocio que haga todo lo posible por adaptarse al patrocinador, a su público objetivo. Nosotros ofrecemos algo que le sirva, le ofrecemos algo a medida. En EEUU se suele buscar a pocos patrocinadores; preferimos pocos que ofrezcan mucho dinero porque de esa manera se les puede dar una mejor atención y más personalizada”.
Gestión de la marca
José Manuel de Toro reanudó el encuentro describiendo los principales rasgos que caracterizan la marca: “Es una garantía para los consumidores de satisfacción de sus necesidades y deseos. Es además una fuente de ingresos diferenciales (más precio, más cuota, más fidelidad). Es un vehículo de comunicación para otras marcas (el ejemplo es el patrocinio). La marca ofrece la posibilidad de extender más fácilmente la línea de productos o servicios ofrecidos, – y concluyó la clasificación afirmando – es lo tangible de lo intangible”
Por su parte, Sandro Rosell diferenció tres dimensiones que intervienen en la creación y desarrollo de la marca: la actividad deportiva (relacionada con los jugadores, el equipo y los éxitos deportivos), la actividad social (donde se crea la base de afectividad) y la actividad empresarial (en la que destacó las “fuentes de ingresos”, las “finanzas sólidas”, y el “control de costes”) Rosell aseguró que “en un club tienes que crear una marca, pero para ello primero tienes que crear un producto”.
En el caso del F.C. Barcelona, uno de los principales clubs de fútbol mundiales, Rosell aseguraba respecto a la creación de marca, que la explotación de la marca a través del marketing y los medios (refiriéndose al pay per view fundamentalmente) se había convertido en la fuente de ingresos más importante de los principales clubs de fútbol. El vicepresidente del F.C. Barcelona lanzaba al aire varias preguntas “Los clubes de fútbol, ¿somos patrocinadores o patrocinados? ¿somos gestores de marca o esperamos a que venga alguien y nos compre? En el departamento de marketing del Barcelona tenemos que crear una marca competitiva pero a la vez tenemos que hacernos querer y que venga alguien de fuera que nos compre”.
Medir el retorno de la inversión del patrocinio deportivo
Francisco Huertas subrayó la importancia de medir la actividad de patrocinio con los mismos sistemas que se emplean para otras actividades de la empresa. “Sin embargo, aunque los números hay que hacerlos, y se pueda medir el retorno en términos de peso en papel, GRPS, aumento de facturación o clientes, etc… existe un componente de empatía y valores que no se puede cuantificar”.
“Ninguna herramienta es útil para todos – destacaba Huertas - porque cada empresa tiene sus objetivos y valorará aspectos estratégicos diferentes, como decía Iñaki, unos valorarán la notoriedad, otros la relación con grupos de interés, otros la reputación social, etc.”
Respecto al retorno de la inversión, Bernard J. Mullin, ofreció la experiencia norteamericana: “Hoy en día el personaje rico que inyectaba dinero en un equipo por amor al deporte ya no existe, todos quieren obtener beneficios de los patrocinios. Los patrocinadores exigen que se les entregue al final del año un dossier con el número de inserciones y apariciones de sus marcas o logos en televisión y prensa, el número de actividades en las que aparecen, fotos de todos los logos que figuran en el estadio. Todo está controlado. Más aun – concluye el profesor y presidente norteamericano -, en EEUU existen cuatro empresas que se dedican exclusivamente a evaluar el rendimiento de los patrocinios, y es como una “auditoría” en la que debemos demostrar que la empresa patrocinadora aumenta las ventas, gana dinero, etc…. Todo se analiza rigurosamente”.
Sandro Rosell, vicepresidente del F. C. Barcelona, concluyó su intervención hablando de como el patrocinio deportivo es una actividad muy rentable aunque subrayaba la falta de “herramientas que midan el retorno a la inversión”. Rosell afirmaba: “En mis quince años de experiencia en NIKE todavía no he visto ninguna herramienta eficaz. Ni siquiera de las empresas de análisis de medios. De todas las evaluaciones y valoraciones la única que me sirve es la satisfacción del patrocinador”.
El moderador del panel, José Manuel de Toro, dio el pitido final y el partido concluyó con una ovación del auditorio a los cuatro expertos jugadores, quienes dejaron constancia de que a pesar de las distintas opiniones y puntos de vista la relación entre patrocinador y patrocinado es de mutua necesidad y entendimiento.
Publicado el: 18/05/2005
Enlaces
El secreto de las campañas publicitarias de éxito: Lecciones de Absolut, Nike y NASCAR:Universia-Knowledge@Wharton
El fútbol se debate entre el márketing y los goles:Universia-Knowledge@Wharton
Just Do It: algo más que una marca deportiva:Universia-Knowledge@Wharton
Tomado de.
Marketing deportivo: El motor del negocio del deporte
//www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewfeature&id=966&language=spanish
El 01 de mayo a las 1:52 ·
Mercadotecnia social
Es una de las evoluciones del concepto moderno de mercadeo.
De la evolución del concepto moderno, donde la empresa se ocupa de satisfacer necesidades del consumidor, surgió el problema de la interacción de la empresa y el medio ambiente, donde se desenvuelve la empresa.
La mercadotecnia, si recordamos, tiene un ambiente micro (producto, promociones, precio, etc.) y el macro mercadeo, que trabaja con fuerzas que no controla la empresa (cultura, leyes, política).
Cuando producimos bienes y servicios y comercializándolos interactúo con la sociedad. No podemos sacar la empresa de una sociedad. Entonces, la mercadotecnia produce 4 tipos de utilidades (forma, lugar, psicológica, etc.).
Cuando la empresa interactúa con el medio ambiente puede dañarlo, y puede lacerar las relaciones entre la empresa y el consumidor.
Conocemos una filosofía gerencial que establece que la empresa no puede dañar el medio ambiente donde está. No puede dañar el entorno ecológico donde se encuentra. Tiene que preservar el medio ambiente natural donde se desenvuelve para tener una relación estable con su consumidor.
No podemos producir un bien para satisfacer la necesidad de un consumidor y a la vez dañar el medio ambiente en el que vive ese consumidor.
Las tres consideraciones que sustentan el concepto de la mercadotecnia social son el triángulo formado por la Sociedad (bienestar humano), los consumidores que desean satisfacción y la compañía que produce los productos que satisfacen esas necesidades.
Tan importante es satisfacer los consumidores como producir el bienestar social.
Las tres cosas tienen importancia para que se produzca una mercadotecnia de bienestar social.
El bienestar social tiene que ver con el estándar de vida de una sociedad.
Planeación estratégica
Para producir bienes y servicios debo tener un plan de acción para poder producir bienes y servicios de manera eficiente.
Es un plan que organiza los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos que tiene la empresa a corto y a largo plazo.
La planeación estratégica significa que debo establecer una visión general de mi empresa basado en qué mercado, cuál va a ser la oferta, cuál va a ser la posición que voy a proyectar y cuál va a ser el punto de diferenciación que voy a utilizar.
Pero para planear todo eso hay que adecuar los recursos (capital financiero, planta, empleados, marcas, etc.).
El proceso de adecuar los recursos de la compañía a los objetivos generales a corto y a largo plazo. Esto es un proceso de planeación estratégica.
El proceso de planeación estratégica consta de 5 pasos básicos, según Stanton, que consisten en :
Realizar un análisis de la situación de la empresa.
Trazar objetivos
Determinar posicionamiento y ventaja diferencial
Seleccionar mercados y determinar su demanda
Establecer la mezcla de mercadeo.
Todo esto es la planeación estratégica a largo plazo. A corto plazo todo esto tiene otro nombre: Planeación Anual de Marketing, que comúnmente se conoce como “Plan De Mercadeo” (corto plazo, objetivos específicos que contribuyan al logro de objetivos generales establecidos en la planeación estratégica).
UN objetivo general establecido, medible y alcanzable.
Ser la empresa con los precios más bajos.
Un objetivo más específico:
Reducir mis costos de producción.(Pero esto es un plan de producción)
Realizar un análisis situacional
Se tiene que hacer cuando se está en el mercado y cuándo no se está en el mercado.
Es averiguar TODO, TODO sobre la industria, sobre los mercados, sobre los consumidores de ese mercado (precio, costos, ventas, tamaño de mercado, número de competidores, características de productos competidores).
No hay ningún éxito en ningún producto que no establezca su situación de mercado desde un principio. Por eso es lo importante de estar informado. Si no se tiene información, se “mete la pata”.
El análisis de mercado produce dos cosas:
Amenazas: problemas que me afectan. Es una situación negativa que afecta a la empresa en su funcionamiento. Esto lo podemos medir en dinero. La evaluamos qué cantidad de dinero pierdo si no resuelvo el problema. Hay amenazas que me hacen perder más dinero que otras.
Oportunidades: oportunidades que puedo obtener. Es una posición positiva que la empresa puede aprovechar y que también se puede medir en dinero. Hay oportunidades que son para aprovecharse en el futuro.
Las amenazas pueden darse a lo interno y a lo externo de la empresa. Después de analizar mi situación, debo tener un objetivo:
Los objetivos deben ser
Congruentes (con los recursos disponibles y con la realidad del mercado)
Medibles y cuantificables
Alcanzables
La Ventaja Diferencial debe ser sostenible, que no pueda ser copiada por la competencia o el que entre en el mercado. Debe ser sostenible en el tiempo.
Las ventajas competitivas sostenibles normalmente se construyen en base a un recurso particular que tiene la empresa que lo distingue. La empresa tiene un recurso y encima de él construye su diferencia competitiva.
La ventaja competitiva de PUCMM es la excelencia académica, la cual se construye sobre un recurso llamado personal docente (profesores).
Seleccionar mercado y determinar demanda.
Hay que averiguar quiénes consumen el producto. Esto la mayoría de las veces selecciona el mercado. Ahora, también podemos tomar porciones del mercado, grupos específicos. La selección del mercado meta es muy importante, porque ellos condiciona la mezcla de mercadeo. La selección del mercado meta depende de las necesidades y deseos del consumidor.
Ej.: Decido que voy a vender a jóvenes de 18 a 25 años. La población tiene características específicas por las cuáles puede regirse.
Después que conozco la gente a quienes les voy a vender, debo determinar la mezcla de mercadeo.
Mezcla de mercadeo.: no es más que una combinación muy particular de variables controlables por la empresa denominadas Producto, Precio, Plaza y Promoción, que la empresa utiliza para satisfacer a un mercado meta determinado.
La clave de comunicación de una empresa con su mercado es la mezcla de mercadeo (MARKETING MIX). Es lo que compone la oferta del mercado, el producto que vendo, el precio, los sitios o maneras u organizaciones y los anuncios, promociones y comunicaciones que hacemos para decirle a la gente que existimos.
Bon tiene un producto, a un precio que se venden en unos puntos determinados y que se anuncia de determinada manera. Se comunica con su público a través de esa manera.
Una combinación particular quiere decir que nuestro producto tiene una característica, tiene un precio, se distribuye de una manera y se promociona de tal forma. Si cambiamos el precio solamente, es otro producto. Si dejamos todo igual y cambiamos la promoción, es otro producto (aunque las características del producto permanezcan igual).
De manera micro se llama plan de mercadeo.
Cuál es la relación que hay entre la planeación, el análisis y la puesta en práctica.
Podemos tener una planificación (desarrollo de planes estratégicos)(desarrollo de planes de mercadotecnia), pero luego debemos ponerlo en práctica, y después de eso lo medimos.
Todo este análisis se traduce en planes estratégicos de mercadotecnia y en planes anuales de mercadotecnia.
Un proceso de análisis debe incluir una medición, un control del proceso.
controlar es medir resultados, es evaluar resultados, es emprender una acción correctiva.
Lo que se planifica debe controlarse.
Contenido de un plan de mercadotecnia
Resumen ejecutivo: parte breve donde se plantea brevemente lo que se quiere decir, hacer, objetivos, cómo alcanzarlo. Es un escrito corto que establece los objetivos, las estrategias para llevarlas a cabo y los resultados obtenidos. El resumen ejecutivo se escribe después de que se hace todo.
Análisis de situación: analizar la competencia, el mercado del producto, la mezcla de mercadeo (precio, producto, plaza, promoción), análisis del consumidor (consumidor diferente de cliente).
Situación actual de la mercadotecnia: presenta datos pertinentes de los antecedentes sobre el mercado, el producto, la competencia y la distribución. ¿Qué pasa en el mercado ahora?
Análisis de amenazas y oportunidades:
Objetivos y aspectos
Estrategia de mercadotecnia: es decir, cuál va a ser el plan de acción en producto, en precio, en promoción y en distribución, todo enmarcado en un segmento de mercado.
Tácticas, Programas de acción: es el medio por el cual se obtienen los objetivos que se plantearon en la planeación. Una táctica es una herramienta.
Programas financieros, Presupuestos: Incluye Presupuestos y Estados de Resultados (Ganancias y Pérdidas)
Cronogramas: son tablas de planes de acción. Tenemos las tácticas, después establecemos en números esos objetivos (en $, p. Ej.). Los cronogramas implican cuánto, los medios a utilizar, el responsable e implica en cuánto tiempo, también debe incluir los planes de contingencia que se hayan preparado.
Controles y evaluación: coloco puntos para controlar mis objetivos. Por ejemplo: “En julio 2001 debo haber incrementado las ventas en un 25%”, en ese caso julio 2001 es un punto de control. Punto y fecha donde se va a controlar.
Planes de contingencia: sin planes de contingencia usted no es nada. Qué hacer si no alcanzamos los objetivos? O si los alcanzamos antes de tiempo? A veces los planes de contingencia implican todo otro plan de mercadeo.
El plan de mercadeo es un plan de ejecución.
Los objetivos del plan de mercadeo son objetivos específicos. EL objetivo general está en la Planeación Estratégica o en la Estrategia General. Por qué los descomponemos, los objetivos? Porque vamos de lo general a lo particular, como en el método científico.
Los objetivos específicos dicen quién los va a lograr (quién tiene la responsabilidad), cómo se va a lograr (cuáles son los medios) y dicen en cuánto tiempo se van a lograr (cuándo se lograrán).
Marketing social
La estrategia y concepto de marketing en una compañía pueden ajustares a la responsabilidad social de la organización. Esto sucede cuando la compañía amplía su concepto de mercado para incluir a todas aquellas personas que son afectadas por las operaciones comerciales de la compañía; también se logra este ajuste cuando la compañía, para lograr una rentabilidad a largo plazo, entiende y comprende que necesita interactuar con la sociedad dentro de la cual funciona de una manera socialmente responsable, logrando así una aceptación prolongada dentro de esa sociedad, que es quien le provee de consumidores o clientes para sus servicios o productos.
Marketing verde
Se trata de algo similar al marketing social, con la diferencia de que en este caso la compañía ajusta sus estrategias y conceptos de marketing a la protección y conservación del medio ambiente, en el entendimiento de que ese medio ambiente, es donde viven sus clientes y consumidores, y que si la compañía no cuida ese medio ambiente, descuida a sus clientes y consumidores, quienes en algún momento se lo reclamarán.
El marketing verde produce un incremento o sostenimiento en la calidad de vida de las personas; y si las personas perciben que una compañía u organización es responsable de su calidad de vida, las relaciones con esa compañía se incrementarán, serán más armoniosas, y por ende más beneficiosas para ambas partes. Es el viejo concepto de “si rascas mi espalda, yo rasco la tuya”.
Etica en el Marketing
Generalmente definimos Ética como un conjunto de normas que rigen el comportamiento y que son generalmente aceptadas dentro de una sociedad.
De esa manera, los profesionales del Marketing, como trabajan en interacción con la sociedad, deben responder a esas normas, pero además deben responder a normas que se les exigen como miembros de la comunidad de profesionales del marketing y de otras áreas.
A pesar de que las normas de ética, en cualquier grupo social, son por lo general vagas y ambiguas, y prestas a interpretación subjetiva, creo que cuando hablamos de ética, podemos reducir las discusiones a los conceptos de honestidad y responsabilidad.
Si leemos el código de ética de la Asociación Americana de Marketing podemos ver que la conducta que se desea de un profesional del marketing es que sea honesto en lo que hace y crea, y responsable totalmente de las acciones que lleve a cabo. Esto abarca promocionar productos de una manera legal, correcta, sin engaños al consumidor, sin competencia desleal, y respondiendo por todas las promesas que haga en el curso de sus actividades.
La importancia de actuar éticamente dentro del marketing es la misma que de actuar éticamente dentro de la sociedad. CONFIANZA. A esto se reduce todo, sólo aquel que actúa éticamente, con honradez y responsabilidad, se gana la confianza de todos los que con él interactúan. Entonces, es esa confianza ganada y conservada lo que representará ingresos continuados para la compañía u organización, ya que gracias a ella las relaciones con sus clientes y consumidores se prolongará en el tiempo, representando al largo plazo, una gran rentabilidad en esas relaciones.
Comercio Electrónico y Marketing
Las nuevas posibilidades que presenta el comercio electrónico y el Internet ha dado un nuevo enfoque a la manera en que muchas organizaciones hacen su marketing.
El Internet se caracteriza fundamentalmente por su interactividad, permite al usuario tanto recibir información como darla, tanto anónimamente como nominadamente.
En cuanto a marketing esto ha permitido por ejemplo la colocación de anuncios electrónicos, que además de ser interactivos (el cliente o consumidor puede interactuar con la compañía anunciante de inmediato) permiten a la organización dirigirlos de manera casi milimétrica al público meta que desea llegar.
Pero el comercio electrónico es mucho más que simples anuncios. El Marketing electrónico es algo tan poderoso que permite a las compañías a integrar a sus clientes y consumidores en sus procesos de tomas de decisiones. Los consumidores de hoy día pueden llenar formularios y enviarlos de inmediato a las compañías, pueden llenar encuestas cuando ellos quieran, pueden realizar todo el papeleo o procedimiento que conlleve cualquier operación de una manera automatizada. Un ejemplo de esto es el famoso “Orden de un solo clic” que patentizó la firma Amazon.com, este servicio permite al usuario registrar todos sus datos personales, incluyendo número de tarjetas de crédito y preferencias literiarias, musicales, etc. Una sola vez; después de eso, cuando el cliente desea comprar un artículo en la página web de Amazon.com, sólo tiene que hacer clic sobre un botón que dice “ordenar con un solo clic” al lado del artículo que desea, y ya. Automáticamente el pago es procesado, autorizado, etc. Y el cliente recibe un correo electrónico confirmando la operación y el envío del artículo.
Pero hay todavía más. Sigo con Amazon.com, el ejemplo por excelencia del comercio electrónico hoy día. Amazon va archivando todas las operaciones que hago como cliente en su tienda, y los datos recogidos son utilizados para saber y prever qué otros artículos a mi me podrían gustar, y así me preparan una página de internet única, en la que sólo se encuentran productos que responden a mis preferencias y gustos, de manera que no tengo que navegar todo el website de amazon para encontrar lo que me gusta, porque ellos lo encuentran por mi! Ese es el poder del marketing electrónico, poner al consumidor en el centro de todos los procesos, y hacer de él la parte más importante de las operaciones de la compañía.
Lunes, 17 de Septiembre de 2001
La planeación a largo plazo se desglosa en planes a corto plazo, que llamamos Planes de Mercadeo, que es una herramienta básica de análisis y ejecución.
El Plan anual es un plan de acción específico a corto plazo.
En el análisis de situación hay factores internos y externos que afectan a la empresa.
A lo interno están las 4 P’s de la mezcla del mercadeo.
En lo externo tenemos la economía, los gobiernos, la competencia, sindicatos, leyes, ecología.
Las empresas se desenvuelven dentro de un ambiente interno compuesto por las 4 P’s, que son variables controlables que la empresa gobierna. Pero todas las empresas están dentro de una sociedad dentro de la cual recibe presión, sin poder controlarlas, de la tecnología, la cultura, la economía, las leyes.
Hay variables externas (no controlables por la empresa):
Economía
Tecnología
Cultura y Sociedad
Política y Leyes
Todas estas variables presionan la empresa y hacen que una empresa crezca, se desarrolle, desaparezca del mercado.
Dentro de esas variables externas hay una variable que es la competencia. Es el ambiente competitivo. Qué pasa con ese ambiente? Que lo tenemos que considerar para cada empresa. Hay que analizar la competencia. Cuántos hay, qué tamaño tiene, son pocos o muchos, geográficamente juntos o dispersos, cuántas marcas rivales hay en esa competencia, cuáles son las barreras de la competencia.
Áreas a considerar en ambiente el competitivo
Intensidad de la competencia
Análisis de la competencia
Barreras de la competencia (que tan fácil es entrar en el mercado)
Marcas Rivales
Información sobre los Competidores
Hay que vivir planeando el mantenimiento de una empresa en el mercado. La filosofía moderna de mercadeo se basa en la repetición de compra. Entonces la planeación estratégica tiene estrategias básicas para planear el crecimiento de la empresa, o el desarrollo de la empresa son tres matrices básicas:
La participación de la empresa con relación a su industria.
Productos y Mercados donde se venden sus productos.
Serie de patrones de crecimiento que tiene la empresa.
La Primera Matriz es la creada por el Boston Consulting Group
Es basada en la Tasa de crecimiento de la industria y la participación del mercado de la compañía.
Para ellos una compañía puede tener una participación baja o alta de mercado.
Lo mismo la industria en la que se desenvuelve puede tener una tasa de crecimiento alta o baja. Al intersectar ambos criterios en una matriz se nos forman 4 cuadrantes como los siguientes:
Estrellas
Interrogantes
Vacas de Efectivo
Perros
Mientras más personas hay consumiendo los productos de una industria más alta es la tasa de crecimiento de la industria. La tasa se refiere a si las ventas de la industria están ascendiendo o bajando. Por ejemplo: las ventas de la industria del tabaco están decreciendo. Es una tasa de crecimiento negativa.
Interrogante: baja participación de mercado pero en una industria en crecimiento. Ej.: Cerveza Corona. Baja participación en un mercado creciente. Es una interrogante porque no sabemos cómo se va a comportar esa marca.
Estrella: participación alta en un mercado en crecimiento. Ej.: Presidente
Vacas de efectivo: alta participación en un mercado de poco crecimiento. Ej.: Marlboro.
Perros flacos:
Las interrogantes necesitan gastar mucho dinero en promoción para poder crear lealtad y ventas. Todos los productos nuevos son Interrogantes. Los productos estrellas necesitan mucha promoción para mantenerse en competencia, para mantenerse en su lugar, porque participan de un mercado en crecimiento.
Las vacas de efectivo generalmente se utilizan para solventar otras divisiones de las empresas.
Esta matriz se aplica a empresas con UEN (Unidades Estratégicas de Negocios), que son divisiones, marcas que tiene la empresa que son rentables por ellas mismas.
Las corporaciones son las que tienen Unidades Estratégicas de Negocios. Una compañía que tiene más de un producto, más de un negocio. Ej.: Pepsi, Brugal, Bancos, etc.
Son marcas o productos que son rentables por sí mismos y que no necesitan la ayuda de la compañía para subsistir. Pagan sus gastos con las ventas que generan. Tienen sus propios gastos, ventas y utilidades. Funcionan independientemente de sus corporaciones matrices.
Las vacas de efectivo buscan ser líderes en precios. No invierten grandes cantidades, pues es una inversión sin futuro.
Los productos estrella necesitan una gran inversión para mantener su posición.
En los productos perros no se invierte nada, de hecho cuando una UEN llega a status de Perro, suele ser vendida, o desaparecida del mercado.
Las UEN que se encuentran en el rango de Interrogantes, reciben gran inversión en publicidad y promoción de ventas para que se arraiguen en el gusto del público y se conviertan en estrellas.
àOtra matriz de crecimiento. Esta segunda matriz fue creada con relación a los productos y a los tipos de mercado.
Penetración de Mercados
Desarrollo de productos.
Desarrollo de mercados.
Diversificación
Tomado de.
//www.cgproyectos.com/catedras/archivos/mercadeo01.htm
El 01 de mayo a las 2:01 ·
Lograr una efectiva acción de promoción, desarrollo del deporte y la ..... representado por el Instituto Costarricense del Deporte y la Recreación (ICODER), ...... Tenis de campo, Baloncesto, Ciclismo de montaña, Boxeo, Béisbol, Fútbol, ...
Tomado de.
//www.una.ac.cr/mhsalud/documents/Haciaunagestio_n-AllanMosquera-Rev-resm-abs.pdf
El 01 de mayo a las 2:17 ·
